Gestión de la diversidad, identidad de género y recursos humanos: desafíos que afronta el profesional en el àrea de gestión de personas
El paradigma de interculturalidad al contexto empresarial
El paradigma de la
interculturalidad en el contexto empresarial, así, como la evolución del
pensamiento sobre la diversidad corporativa, fue sintetizada por Thomas y Robín
(Cit. Por CEPAIM, 2013) en tres paradigmas, a saber:
El primer paradigma está orientado
a la discriminación y la justicia, corrigiendo una situación considerada
injusta, por ser discriminatoria; en donde se permite el acceso a las
organizaciones a grupos tradicionalmente excluidos. Sin embargo, este enfoque
ignora las diferencias individuales de las personas que conforman un grupo,
manteniendo una visión estereotipada de los mismos; ya que, se permite el
ingreso de las personas de un
determinado origen etnocultural, género, discapacidad u orientación
sexual, solo para corregir una situación discriminatoria, resultando esto
ineficiente, puesto que no están formando parte de manera real, en lo toma de
decisiones de la organización. Por su parte, el segundo paradigma basado en el
acceso y la legitimidad, supone un
avance, dado que las diferencias son valoradas en positivo, certificando los
beneficios de contar con un personal diverso en mercados también diversos y
heterogéneos. A pesar de esto, al hacer énfasis en la diferencia se olvida
de alinearlas con los objetivos de la
organización.
En el caso del tercer paradigma,
cuyo enfoque está dirigido al aprendizaje y la eficacia, es considerado algo
aspiracional, centrándose en la necesidad de poner en valor las diferencias
individuales para alinearlas con los objetivos generales de la organización; ya
que estas diferencias al servicio de unos fines comunes constituyen un
potencial transformador y dinámico, involucrando a la organización en un
continuo proceso de aprendizaje que, a su vez, contribuye a garantizar su
crecimiento económico. No obstante, no todas las organizaciones se encuentran
preparadas para adentrarse en este paradigma, debido a que es necesario poner
en valor las diferencias individuales para alinearlas con los objetivos
estratégicos de la organización y esto supone realizar un cambio de valores y
de la cultura empresarial, donde los liderazgos, sean más democráticos,
cooperativos y flexibles.
Por ende, la integración de este
tercer paradigma a la estructura organizacional, permite a los trabajadores,
formar parte de esta, no únicamente como personal contratado, sino que se tienen
en cuenta sus aportaciones, conocimientos y competencias para incorporarlos a
la identidad de la empresa. Por consiguiente, produce grandes beneficios, ya que
los trabajadores se adaptan a la organización a la que pertenece, y además, la
organización se flexibiliza e incorpora procedimientos, teniendo en cuenta las
diversidades que están presentes tanto en el personal, como en los consumidores,
clientes y público en general. En este sentido, gestionar la diversidad supone
atender a la individualidad de las personas, pero no solo como un objetivo
económico, la diversidad debe estar presente en la estrategia de la empresa y
debe calar en todas las esferas y áreas de toma de decisiones para poder ser un
entorno verdaderamente inclusivo.
Conceptos para entender la gestión de la diversidad
Para entender la gestión de la
diversidad es necesario establecer una serie de definiciones que le dan sentido
y orientación al concepto, entre los cuales tenemos el de gestión que “es un
elemento fundamental que ayuda a toda entidad empresarial con su desarrollo
para el logro de los objetivos que la misma se propone” (Rodríguez, 2016,
p.36), y el de diversidad, la cual es “una propiedad de un colectivo que mide
su nivel de heterogeneidad en relación con una serie de características
personales”. (Gonzalo citado por CEPAIM, 2013, p.61). Adicional a esto, (Sarrio
citado por CEPAIM, 2013) la idea central del concepto de diversidad es el
máximo aprovechamiento del potencial ofrecido por grupos heterogéneos, es
decir, diversos en sexo, edad, etnia, nacionalidad, identidad sexual,
características físicas, entre otras; haciendo énfasis en la variabilidad
interindividual, de manera que cada persona se valora por lo que es, lo que
necesita y lo que puede aportar, sin importar su procedencia o características
personales. Igualmente, a la hora de analizar las diferencias, se pueden
establecer dos categorizaciones entre las cuales están:
La diversidad Identitaria, (Dubin, 2010) en donde las diferencias
están relacionadas con el sentido de pertenecía de una persona a una categoría
social, sexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, entre otras; o como la
define Pin (2007) diversidad visible,
la cual hace referencia a variables que son observables a simple vista.
Y La diversidad cognitiva, en la cual las diferencias están
relacionadas con las “distintas formas de pensar”, es decir, las
características o atributos que se toman en cuenta, se refieren al
conocimiento, la cultura, la formación académica y profesional, experiencias,
entre otras. (Dubin, 2010). Siendo está catalogada por Pin (2007) como diversidad invisible ya que hace
referencia a valores, estilos cognitivos, conocimientos, habilidades y otras
experiencias.
Con base en las ideas expuestas,
se tiende a usar la analogía del iceberg (ver ilustración 1) para describir
estas diferenciaciones y poder entender las clasificaciones; de modo que, sirve
para entender el valor y la importancia de aquello que no es visible a priori
en las personas y que debe ser puesto en valor. (Tejerina, 2014).
Fuente: Tejerina, 2014
Por lo tanto, ninguna de las dos
partes del iceberg puede ser ignorada; normalmente tanto a nivel personal como
organizacional se centran en la parte visible, obviando lo que hay debajo del
iceberg, cuando en realidad es necesario entender lo que sucede en la parte
invisible y utilizar esos conocimientos para transformar actitudes y
comportamientos a la hora de relacionarse con la “diferencia”. En este sentido,
el Manual de Formación en Gestión de la Diversidad (citado por Red Acoge, 2011)
define la gestión de la diversidad como,
El desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptación y
utilización de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una
organización, un proceso que crea valor añadido a la empresa, un proceso de
gestión comunicativo, estratégicamente basado en valores y orientado hacia el
futuro. (p.23).
Es decir, la gestión de la
diversidad es un proceso en el cual las personas son valoradas, y tomadas en
consideración a pesar de las diferencias o semejanzas que poseen, con la intención
de darle a la organización el potencial necesario para mejorar la productividad
y eficiencia de la misma. Partiendo de este concepto, Red Acoge (2011) afirma
que la gestión de la diversidad no solo es una acción de aceptar sino de
valorar, retener y promover las múltiples culturas que traen consigo diferentes
aptitudes y conocimientos que pueden ser aprovechados por la organización en la
mejora de su funcionamiento, incidiendo directamente en su beneficio. De esta
forma, la estrategia de la diversidad ofrece a las organizaciones la
posibilidad de atraer y mantener talentos diversos. Es decir, una fuerza de
trabajo heterogénea que permite mejorar la calidad de sus productos, puesto que
se recogen mejor las características e intereses de sus clientes, también
diversos. (Centre international
de Recherches et d`Informatión sir I`Economie Publique, Sociale et Cooperative, CIRIEC, 2004).
En relación con esto, Tejerina
(2014) establece que la gestión de diversidad básicamente supone recoger las
ideas que surgen de la diversidad de personal para ponerlas al servicio de la
organización empresarial enriqueciendo el conocimiento de la propia
organización y de esta forma poder tomar decisiones que supongan una ventaja
frente a la competencia. Asimismo, Reina (2015), expresa que la gestión de la
diversidad, se refiere a las políticas que una compañía debe promover para
garantizar la inclusión, cuando existen diferencias de género, etnia, edad,
religión, cultura y creencias. Mediante el desarrollo de un proceso de aceptación
y la utilización de esas diferencias como potencial en la organización, se
genera un valor agregado; llegando a
catalogar las diferencias como ‘una ventaja competitiva’.
En igual forma, hay que hacer
referencia a las variables que estudia la gestión de la diversidad (CEPAIM,
2013); entre las cuales podemos encontrar:
·
La
diversidad cultural: es una fuerza motriz del desarrollo, no solo en lo que
respecta al crecimiento económico, sino como medio de tener una vida
intelectual, afectiva, moral y espiritual más enriquecedora. Así también, la
diversidad es un componente indispensable para reducir la pobreza y lograr un
desarrollo sostenible. La cultura por lo tanto, va a aportar pautas de
conductas y significados a la realidad que rodea a cada persona, las cuales
aprenden en su proceso de socialización, pero que no son inherentes a las
personas, ya que son adquiridas y aprendidas.
·
La
diversidad religiosa: la religión propone modos de actuación sobre lo que
se considera bueno y malo, correcto e incorrecto, justo e injusto, para la vida
personal y la vida en comunidad. A partir de allí, dicta pautas de
comportamiento para sus fieles. En definitiva, la religión ofrece ideales de
vida buena, y las normas que deben cumplirse para alcanzar esos fines. En este
sentido, los hábitos y costumbres que promueven el comportamiento religioso
tienen un efecto en la organización del trabajo.
·
La
diversidad generacional: tener en cuenta esta diversidad implica en primer
lugar, estudiar la posibilidad de incluir en la empresa u organización a
personas pertenecientes a distintas generación o grupos de edad y hacerlo de
una manera tal que se generen las condiciones adecuadas para que cada grupo de
edad pueda aportar el máximo de sus habilidades posibles al entorno laboral.
·
Diversidad
de género: para introducir el concepto de diversidad de género, es
necesario hacer alusión al sistema género-sexo. El sistema género-sexo sería un
conjunto de conceptos con relación al sexo (características físicas y
biológicas) que cada sociedad transforma en pautas culturales o normas de
organizar la sociedad. De manera que esas características físicas y biológicas
de machos y hembras, va a ser interpretada por cada sociedad estableciendo unas
normas de lo que es normal o no. Así también, estas normas, que son sociales y
culturales van a crear unas relaciones desiguales a partir de esas diferencias
biológicas. Gestionar la diversidad de género implicaría construir un nuevo
modelo; dado que no sirve con incluir a las mujeres en las organizaciones, sino
que además es necesario incorporar una nueva realidad y unos nuevos valores.
·
Diversidad
sexual: La diversidad sexual es un término que se utiliza para referirnos a
las diferentes orientaciones que cada persona puede tener con relación a su
identidad sexualidad y afectiva (heterosexualidad, homosexualidad,
transexualidad, bisexualidad).Así, gestionar la diversidad sexual es
importante, no solo porque esta diversidad está presente en el grupo de
consumidoras y consumidores o por que las organizaciones tienen que respetar la
normativa en materia de no discriminación, si no por qué además, estas deben
aplicarse también al resto de políticas de la empresa como pueden ser las
medidas de conciliación y la corresponsabilidad teniendo en cuenta la diversidad
de familias existentes actualmente en la sociedad.
·
La
diversidad funcional: gestionar la diversidad funcional, pasa por aceptar
que las personas tienen capacidades diversas y que estas necesitan ser tenidas
en cuenta a través de un adecuado sistema de gestión del talento. Solo así, se
permite a las personas desarrollar su potencial en entornos profesionales que
sean capaces de retener y hacer que las personas formen parte de ese entorno
con independencia de su diversidad, adecuando los puestos de trabajo, si fuera
necesario, para eliminar las barreras que dificulten el desarrollo profesional
en igualdad de oportunidades.
La sencillez de los términos
anteriormente descritos puede hacer pensar que es algo fácil de lograr, sin
embargo, el comprender que la gestión de diversidad es una cuestión amplia y a
la vez compleja de ejecutar, resulta de vital importancia, pues bien entendido,
hace que se puedan conseguir ventajas respecto a las empresas de la competencia
que no gestionan la diversidad, resultando entonces, que en aquellas empresa
donde no haya cabida para la diversidad, quede en desventaja.
Además, desde esa amplitud y
complejidad de la gestión de la diversidad, supone una fuente casi inagotable
de posibilidades para encontrar nuevas ventajas y beneficios, por lo que la
ventaja sobre las empresas de la competencia que sí gestionan la diversidad es
más difícil y se consigue desde la continua evolución de la gestión al ritmo
que se transforma la propia diversidad del entorno.
Efectos de la gestión de la diversidad en las empresas: costes y beneficios
De acuerdo con Pin (2007) “para
comprender los beneficios que se derivan (…) de una política de gestión de la
diversidad en la empresa es necesario tener en consideración que todo un
conjunto de factores (…) actúan de manera que la heterogeneidad resulta
inevitable”. (p 38). Los mercados globales presentan una serie de retos a las
empresas (CEPAIM, 2013), que se resumen en los siguientes:
·
Reto 1.
Dar a conocer el concepto de gestión de
la diversidad en su totalidad, así como las herramientas y acciones que pueden
ponerse en marcha en una organización, con independencia de su tamaño; ya
que algunas organizaciones desconocen el termino, otras a pesar de conocerlo
suponen que es un proceso para organizaciones grandes y que estas herramientas
no pueden aplicarse en una organización pequeña. Así también, puede suceder que
muchas empresas y organizaciones estén realizando pequeñas acciones de gestión
de la diversidad, sin saberlo, o sin nombrarlas como tal y por lo tanto, no son
reconocidas externamente.
·
Reto 2.
Lograr un compromiso real por parte de la dirección o gerencia y de las
personas implicadas en la toma de decisiones de la organización; esto puede
provocarse por una resistencia al cambio en la cultura organizativa, dado que
los cambios en ocasiones son percibidos como amenazas y algunos estilos de
liderazgo, no quieren salir de su zona de confort y afrontar situaciones
puntuales que pueden generar incertidumbre durante el diagnóstico y puesta en
marcha del plan de gestión de la diversidad. Así también, puede suceder que no
se reconozca la influencia y los beneficios que trae consigo la gestión de la
diversidad. No obstante, las organizaciones cada vez son más conscientes de
esta necesidad, y aunque existan resistencias, solo las organizaciones que
inicien este proceso podrán construir entornos profesionales sostenibles.
·
Reto 3.
Generar condiciones que faciliten el empoderamiento de las personas que forman
parte de las organizaciones; gestionar la diversidad implica empoderar a
las personas para que puedan desarrollar todo su potencial en el entorno donde
trabajan, así como eliminar barreras, por lo tanto, suponen facilitar espacios
y oportunidades para que las personas se responsabilicen de sus decisiones.
Este empoderamiento implica transformar las relaciones de poder tradicionales y
jerárquicas, para que las personas que forman parte de la organización ocupen
espacios de poder y este se transforme en “poder hacer”.
·
Reto 4.
Realizar una planificación adecuada para poner en marco un proceso de gestión
de la diversidad e igualdad de oportunidades; aunque hay organizaciones o
entornos profesionales que pueden estar realizando pequeñas acciones de gestión
de la diversidad sin saberlo, o sin haber realizado un diagnóstico previo, es
fundamental que este sea un trabajo de proceso. Esto implica realizar una
detección de necesidades y diagnóstico de la diversidad de la organización y el entorno donde realiza su actividad, por
pequeña que sea, y con independencia del número de trabajadores y trabajadoras
que tenga. Así también, requiere que existan personas que estén formadas en
gestión de la diversidad e igualdad de oportunidades, ya que, la falta de
entendimiento del concepto puede ser una barrera para llevarla a cabo. Además,
solo si las personas se forman en la materia podrán transformar sus buena
intención en acción, ya que podrán sistematizar la gestión de la diversidad y
establecer indicadores que midan el impacto y beneficios que traerá consigo la
puesta en marcha de medidas que se determine tras el diagnostico.
·
Reto 5.
Revisar la política y cultura empresarial, eliminando cualquier proceso,
comportamiento u acción que suponga discriminación directa o indirecta hacia
personas o grupos que formen parte de la organización; Aunque esta revisión
se realice a nivel institucional, no debemos olvidar que las organizaciones
están lideradas y compuestas por personas. El fondo de la cuestión reside en la
percepción y vivencia que cada persona siente con relación a la diversidad. Por
lo tanto, la mayor barrera que puede existir para gestionar la diversidad, es
no ser consciente de los estereotipos y prejuicios que cada persona tiene y que
impide que se relacionen con la diversidad en un marco de afecto y respeto.
Estos cambios no pueden producirse a un único nivel ni en una sola dirección.
Es preciso que las organizaciones
sean coherentes en esta comunicación interna y externa, por lo tanto deberán
transitar de esos tópicos a la realidad entre las personas que trabajan en la
organización (diversidad interna), pero también cuando realizan campañas
publicitarias, ofertan sus productos, servicios, etc. (diversidad externa). La
publicidad es el día de hoy uno de los mayores ámbitos donde se reproducen los
estereotipos y prejuicios con relación a la cultura, el sexo, género, etc.
Implantar un sistema de gestión de
la diversidad no es un proceso sencillo ya que requiere compromiso, esfuerzo, y
en muchos casos, un cambio en la cultura empresarial. Suponen pasar de un
enfoque reactivo caracterizado por dar respuestas puntuales ante ciertas
situaciones cuando se producen, a uno proactivo que buscaría extender el
enfoque de la diversidad a los largo de toda la estrategia empresarial. Por su
parte, la dificultad para medir los resultados y el desconocimiento general,
son los principales obstáculos que han impedido que la gestión de la diversidad
se haya extendido más rápidamente entre el sector empresarial. En otro orden de
ideas, Red Acoge (2011) establece una categorización de los beneficios de esta
gestión en las empresas; entre las cuales figuran:
·
Beneficios
internos de la propia empresa:
-
Aumento del rendimiento del capital humano.
-
Acceso a nuevas fuentes de talento.
-
Incremento de la eficacia organizativa
consiguiendo una mayor comunicación interna en la empresa.
-
Mayor motivación e implicación de las personas.
-
Cumplimiento de la normativa legal y acceso a
ventajas, incentivos y subvenciones que puedan establecer la administración
pública.
·
Beneficios
que la empresa obtiene en sus relaciones externas:
-
Fomento de la creatividad e innovación.
-
Mejora de la imagen y reputación de la empresa.
-
Aumento de las oportunidades de mercado
consiguiendo más ventajas competitivas.
-
Más satisfacción de los clientes.
·
Beneficios
económicos que la empresa obtiene como resultado de estas mejoras:
-
En los mercados de capital: los inversores creen
en una empresa con la que comparten valores.
-
En los productos: responden a las necesidades de
los clientes introduciendo nuevas tecnologías, materias primas, entre otros.
-
En los mercados laborales: calidad,
disponibilidad de los empleados.
-
Beneficios derivados de subvenciones e
incentivos de las administraciones públicas.
En relación con lo anterior,
Hulleman E., Damian G., y Markula L., (2015) describen de manera más detallada
los beneficios anteriormente plasmados, y a su vez establecen nuevos beneficios
que se adquieren a gestionar la diversidad en las organizaciones; siendo estos:
·
Mayor productividad gracias a una fuerza laboral
diversa que trabaja por un objetivo común, utilizando un conjunto de
habilidades diferentes que contribuyen a la lealtad, la retención y la
productividad facilitando la expansión internacional.
·
Mayor creatividad y mayores soluciones a los
problemas a través de la generación de diversas ideas, conocimientos globales,
nuevas actitudes, nuevos idiomas e innovación.
·
Mayor participación de mercado y creación de una
base de clientes diversos satisfechos a través de relacionarse con personas que
tienen antecedentes diferentes, contribuyendo así a una mayor lealtad del
cliente y un mejor conocimiento de los segmentos del mercado.
·
Importancia de los aspectos culturales en la
implementación de proyectos, las investigaciones demuestran que 70% de los
proyectos de implementación de nuevas soluciones, generalmente no alcanzan los
objetivos esperados porque no prestan la debida atención a los problemas
organizacionales, culturales y de personal.
·
Importancia de las fusiones, adquisiciones y
expansiones internacionales, los sistemas de TI, los aspectos legales y la
cadena de valor no son suficientes, una inversión paralela en alineación
intercultural puede asegurar una mejor recuperación de la inversión.
·
Atracción y retención del talento, una fuerza
laboral realmente consciente y diversa culturalmente puede generar una cultura
empresarial de respeto mutuo y dignidad. Sentirse incluido y apreciado aumenta
los niveles de lealtad y el sentido de pertenecía, contribuyendo a adquirir una
reputación de empleador justo.
·
Mejor administración de expatriados, los
expatriados que van a vivir a otros países sin una preparación intercultural
previa tienen muchas más probabilidades de fracasar que quienes si se preparan.
·
Cumplimiento y apego a la ley, la ley del
trabajo incluye regulaciones sobre la inclusión en el lugar de trabajo.
·
Flexibilidad, la diversidad ya no se trata de
cumplir con ciertas cuotas, sino sobre la forma en que las organizaciones
tratan a su gente, por ejemplo ofrecer horarios flexibles.
·
Mejor ambiente laboral, tener una fuerza laboral
diversa y educar a los empleados en torno a las diferencias genera un entorno
más armónico e innovador. Un ambiente laboral incluyente es simplemente un buen
negocio. Cuando los compañeros y/o jefes marginalizan o aíslan a los individuos
debido a sus diferencias, el resultado es una baja productividad y la falta de
oportunidades de negocios.
En resumen, la gestión de la
diversidad aplicada a la gestión de talento le asegura grandes beneficios a la
organización, cada una de las diversidades presentes en las organizaciones es
una realidad en las empresas y en la sociedad; no gestionarla implica generar
conflictos, mermar el clima laboral y perder oportunidades de negocio. Por otra
parte, gestionarla bien aumenta la productividad y genera una ventaja
competitiva en el mercado del trabajo y en los mercados de consumo. De esta
forma, la diversidad implica un reto, pero también una gran oportunidad, está
en el directivo de la organización y en los profesionales en el área de gestión
de personas implementar los mecanismos
necesarios para convertir a la diversidad en un aspecto inherente a la
estructura y cultura organizacional.
Gestión de la diversidad en la gestión de personal
En una sociedad que ofrece
diversidad en cada uno de sus aspectos, se hace necesario que dentro de las
organizaciones y en especial en los departamentos de personal, se utilicen las
herramientas necesarias para poder obtener los mejores resultados posibles. De
igual forma, se debe velar en dichos departamentos que en cada uno de los
procesos y aspectos inherentes a sus funciones se establezcan los mecanismos
necesarios para gestionar la diversidad.
a) Selección de personal
El proceso de selección constituye
un proceso fundamental en las organizaciones, dado que a través de este se
obtienen los candidatos potenciales para las vacantes disponibles en la
organización. Así, hacer una selección de candidatos eficientes, le asegura a
la organización que el nuevo empleado poseerá los conocimientos, actitudes y
experiencias necesarias para contribuir al éxito de la organización. Es por
ello, que Dubin (2010) expresa que es necesario “para ganar la guerra de
talentos, (…) no perder de vista a los candidatos no tradicionales y poder
convencerles de las ventajas de trabajar con la organización”. (p. 14). Aunado
a esto, el autor agrega, que muchas veces los procesos de selección giran en
torno a los conocimientos técnicos, olvidando aquellas capacidades necesarias
para el buen desarrollo de puesto de trabajo. En vez de ello, se debe enfocar
la búsqueda en torno a tipos de inteligencia no técnica, para aumentar
rápidamente la diversidad entre los candidatos finales, gracias a la mayor
variedad en sus experiencias formativas y vitales.
Durante este proceso, existen una
serie de estrategias que pudieran ser implementas por los departamentos de
personal para poder lograr un personal diverso (Dubin, 2010), estando entre
estas:
·
Replantear perfiles para fomentar la
diversidad cognitiva: enfocando como primer elemento la etapa inicial
del proceso en las capacidades más que en los conocimientos técnicos, ya que
esto favorece una variabilidad en los candidatos. Un segundo elemento, serie no
descartar por completo a aquellas personas que no cumplen con todos los
requisitos exigidos tradicionalmente para un puesto; sin embargo, esto genera
que se tengan que invertir en capacitación para aquellas personas que no poseen
todos los conocimientos técnicos sobre el puesto.
·
Reducir la influencia de la discriminación
subconsciente: realizando la primera ronda de selección, sin conocer
los nombres, sexo o edad de los candidatos, ya que esto genera percepciones
subjetivas en los encargos del proceso. Dado que, los currículum vitae que
llevan el nombre de una mujer o uno asociados con ciertos grupos minoritarios
tiene menor posibilidad de conseguir una entrevista que un Curriculum vitae
idéntico perteneciente a un hombre joven, del grupo étnico dominante en la
sociedad.
·
Acceder a nuevos yacimientos de
colaboradores: dado que la diversidad cognitiva se asocia con
diferencias en las experiencias formativas, profesionales y vitales, así como
en las identidades, resulta importante complementar los cambios en los procesos
de selección e incorporación con un esfuerzo de colaboradores. Por tanto, es
preciso replantear tanto las formas de comunicar las oportunidades que se
ofrecen como los canales utilizados habitualmente para acceder a los
candidatos.
b) Liderazgo
Los directivos hablan de la
importancia del compromiso de los empleados para aumentar la productividad
dentro de las organizaciones, siendo parte de ello, el nivel de compromiso que
los empleados tienen respecto a los objetivos de la organización, su
departamento y su grupo de trabajo. En consecuencia, aumentar la diversidad
cognitiva e identitaria puede mermar el compromiso de los empleados con la
organización en dos sentidos: primero, si se descuidan a los empleados “no
tradicionales”, reconociendo su buen trabajo y brindándoles oportunidades para
crecer, probablemente vayan perdiendo el compromiso con la organización y en
segundo lugar, al aumentar la diversidad en el personal, es probable que se
generen un mayor número de mal entendidos entre los miembros de la
organización, lo cual puede reducir fácilmente su compromiso con su grupo de
trabajo y la organización. Así, evitar que estos problemas anulen los
beneficios potenciales de la diversidad requiere un esfuerzo de liderazgo en
varios sentidos.
Cabe destacar, que no existe
ninguna diferencia entre un líder de un grupo diverso y un grupo no muy
diverso. Sin embargo, los costes de un liderazgo ineficaz suelen ser mayores
cuando el equipo es más diverso, ya que las diferentes perspectivas y
experiencias pueden fácilmente derivarse en la percepción de conflictos y
valores. En efecto, uno de los principales retos gerenciales de la diversidad
es que el liderazgo sea más importante que nunca.
c) Mentoring y grupos de afinidad
Para promover la integración de
personas que no se identifican con los grupos tradicionalmente dominantes dentro
de una organización, el mentoring puede ser especialmente útil para promover su
integración, potenciar su desarrollo y favorecer que la dirección les tome en
plena consideración a la hora de los ascensos. Sin embargo, crear programas de
Mentoring solo para mujeres o los miembros de grupos minoritarios puede crear
conflictos con el resto del personal, dando lugar a críticas y malestar, dado
el supuesto trato desigual. Por lo tanto, no es aconsejable crear un programa
de Mentoring especial para grupos determinados. No obstante, hay una serie de
buenas prácticas para mejor el impacto del Mentoring en relación a grupos
diversos y minoritarios:
·
Asignar al menos un mentor a las personas que
pertenecen a grupos minoritarios. Ya que, el directivo o supervisor inmediato
que pertenece a un grupo tradicional de líderes puede no saber entender ni
aconsejar a las personas de grupos no tradicionales.
·
Asignar más de un mentor a los profesionales con
mayor potencial. Una buena práctica en este sentido es asignar al empleado
nuevo un mentor de su misma unidad de trabajo y otro con un puesto importante
en otra unidad de trabajo. De esta forma, se aumenta su visibilidad dentro de
la organización.
·
Mentoring grupal. Organizar reuniones periódicas
entre un grupo de empleados junior de distintas áreas de organización con
distintos directivos de las organizaciones. Así este tipo de reuniones permite
a los asistentes conocer distintas perspectivas dentro de la organización y
aumenta su visibilidad, algo especialmente importante para los que pertenecen a
grupos no tradicionales entre el equipo profesional de la organización.
Otro mecanismo útil para maximizar
la contribución al equipo de las personas de grupos no tradicionales son los
grupos de afinidad, los cuales son grupos formados por iniciativa propia por
parte de los empleados a fin de reforzar sus redes dentro de la organización,
ayudarse mutuamente y brindar a la organización su perspectiva respecto a sus
políticas tanto de personal como el desarrollo de productos y el marketing.
d) Planes de sucesión
Una de las herramientas más útiles
para fomentar una mayor diversidad entre los puestos de responsabilidad de la
organización es la implantación de planes de sucesión para todos y cada uno de
los puestos. En este sentido, para implementar ese tipo de programas es útil
coordinarse con el departamento de recursos humanos por varios motivos:
·
La coordinación y verificación del
establecimiento de criterios objetivos y transparentes en la definición de
sucesores.
·
La definición de planes de desarrollo para los
candidatos que todavía no tengan las capacidades necesarias para asumir el
papel de su superior.
·
La captación de la información para identificar
personas que podrían acceder a oportunidades en otras unidades de la
organización.
e) Proceso de evaluación
Con el fin de asegurar la
diversidad en la organización, es necesario que las personas que mejor rinden
en el trabajo reciban las evaluaciones más altas. Esto sugiere que la
implantación de procesos de evaluación más objetivos es clave para avanzar
hacia organizaciones no solamente más diversas sino también más productivas. Algunas de las buenas prácticas en este sentido incluyen
las siguientes:
·
Solicitar a los empleados que midan la
objetividad de las evaluaciones de su rendimiento llevadas a cabo por sus
superiores.
·
Intentar periódicamente que dos o más managers
evalúen a las mismas personas. En la medida en que sean muy dispares los
resultados, hace falta un esfuerzo para definir con más claridad en que
consiste un buen trabajo.
·
Para armonizar los criterios de evaluación, es
muy útil fomentar conversaciones periódicas entre los managers sobre las
acciones y comportamientos que consideren buenos ejemplos de cada uno de las
dimensiones del rendimiento evaluados por la organización.
Según Dubin (2010), los procesos
de evaluación que pasan por estos procesos de calibración son muchos más
meritocráticos que lo habituales. En otras palabras, revisar los procesos de
evaluación es clave para superar los sesgos, a menudo inconscientes, que
dificultan una progresiva diversificación de la dirección de la organización en
aras de procurar una mayor igualdad de oportunidades y dinamizar la
productividad a través de una mayor diversidad cognitiva.
f) Organización del trabajo
Ciertas prácticas organizativas
fomentan mejoras sustancialmente tanto en la productividad como en la
diversidad organizativa:
·
Equipos de trabajo auto-dirigidos:
fomentan la colaboración y el apoyo mutuo, facilitando así una mejor
compenetración entre los miembros del equipo. Esta familiaridad entre los
componentes del equipo se traduce en evaluaciones más objetivas y un mayor
reparto de oportunidades y responsabilidades que, a la larga, aumentan
significativamente la presencia de miembros de grupos no tradicionales entre el
equipo directivo de la organización.
·
Formación para la polivalencia: a
diferencia de la formación que busca solamente profundizar conocimientos y
capacidades dentro de un departamento, oportunidades formativas que favorecen
la polivalencia también aumentan la presencia de grupos minoritarios en los
puestos de responsabilidad. (Kalev et al citado por Dubin, 2010).
g) Clima laboral
La gestión de la diversidad supone
también implementar medidas destinadas a lograr la satisfacción del trabajador
en su puesto de trabajo, así como un alto grado de identificación con la
organización y los objetivos de ésta. Las modificaciones de la estructura de
las plantillas con la incorporación de personas de origen extranjero, el
aumento de la presencia de la mujer, la segmentación por edad etc., deben
tenerse muy en cuenta para diseñar e implementar dichas medidas, ya que es
importante en este tipo de iniciativas entender las diferencias e incluir en la
planificación una representación adecuada de toda la diversidad de la empresa.
De acuerdo con Red Acoge (2011) para generar un adecuado clima laboral se
pueden adoptar las siguientes medidas:
·
Garantizar la igualdad de oportunidades y no
discriminación en todos los ámbitos de la gestión empresarial.
·
Priorizar el desarrollo del talento y gestión
por competencias, como apoyo a la formación y desarrollo de carreras
profesionales.
·
Promover la evaluación de desempeño y experiencias
de coaching y mentoring que permitan a las personas conocer, de forma
continuada, lo que la organización espera de ella, así como expresas sus
inquietudes y expectativas.
·
Incorporar planes de formación permanente,
potenciando nuevos conocimientos y habilidades que permitan conseguir una alta
cualificación y especialización, así como, certificación formal y comprobación
de sus capacidades.
· Acercar y realimentar las
políticas e iniciativas de comunicación interna desde el principio del respeto
a la diferencia y el diálogo mediante la realización de actividades dirigidas a
la convivencia: creación del portal del empleado, revistas digitales, planes de
comunicación, manual de bienvenida.
· Establecer medidas de
conciliación de la vida laboral y familiar tales como: flexibilidad horaria,
teletrabajo…
· Aplicar con rigor las normativas
y políticas de prevención de riesgos laborales, seguridad y salud para
garantizar un entorno de trabajo sano y seguro.
· Complementar las prestaciones
económicas incluyendo de modo gratuito medidas de remuneración en especie como:
seguro médico, seguro de vida y accidentes, entre otras.
· Dar a conocer la Misión y
Valores, y explicar la Estrategia, así como transmitir la información sobre
hechos o proyectos relevantes mediante campañas específicas de comunicación
interna.
Además,
el autor plantea que para conocer cuál es la situación del clima laboral en la
organización es aconsejable realizar una encuesta de clima laboral, lo que
permitirá medir el nivel de satisfacción del personal. Así, Una vez obtenidos
los resultados se deben analizar y encontrar aquellos factores que realmente
valoran los colaboradores y aquellos otros que son precisos mejorar. Es de
hacer notar, que el clima laboral incide sobre la satisfacción y el rendimiento
en el trabajo, por lo que el área de recursos humanos debe marcarse como
objetivo: promover la motivación, desarrollo, implicación y, por consecuencia,
la creación de un clima donde los profesionales vean reconocidos sus esfuerzos
desde el punto de vista económico, profesional y personal, propiciando de este
modo la identificación con la empresa.
Conceptos para entender la diversidad de género
En primer lugar, es importante
entender algunos de los conceptos que forman la diversidad sexual, ya que
muchos de ellos tienden a confundirse y en muchas ocasiones se tiene
concepciones erróneas de los mismos. De acuerdo con el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española (cit. Por Pardo, 2015) se define diversidad
como: “variedad, desemejanza, diferencia”. Por otro lado la Organización
Mundial de la Salud (cit. Por Pardo, 2015) define la sexualidad como,
…un aspecto
central del ser humano, presente a lo largo de su vida. Abarca al sexo, las
identidades y los papeles del género, el erotismo, el placer, la intimidad, la
reproducción y la orientación sexual. Se vivencia y se expresa a través de
pensamientos, fantasías, deseos, creencias, actitudes, valores, conductas,
practicas, papeles y relaciones interpersonales. La sexualidad puede incluir
todas estas dimensiones no obstante, no todas ellas se vivencia y se expresan
siempre. La sexualidad está influida por la interacción de factores biológicos,
psicológicos, sociales, económicos, políticos, culturales, éticos, legales,
históricos, religiosos y espirituales. (p.5)
En otras palabras, se podría
entender la diversidad sexual como las diferentes formas de identidad y
orientación sexual presente en las personas o como las diversas formas de
sentir y vivir la sexualidad. Otra dimensión que forma la sexualidad es la
orientación sexual la cual hace referencia a la atracción sexual, erótica,
emocional o amorosa que sienten las personas con respecto a las otras, tomando
como referencia su género o también su identidad de género (Dirección de Sida y
ETS y Ministerio de Salud de la Nación, 2016); Cabe mencionar que existen
diferentes tipos de orientación sexual (Movimiento de integración y liberación
homosexual. (Movilh, 2010), una de ella es la orientación heterosexual, la cual
es aquel deseo, amor o erotismo que se siente por personas de un sexo distinto
al propio.
Otro tipo de orientación sexual es
la homosexual que es aquella cuya atracción sexual, emocional, romántica o
afectiva está dirigida hacia personas de igual sexo. En otras palabras, los
hombres con atracciones hacia otros hombres, que son llamados comúnmente como
gays, y las mujeres con atracciones
hacia otras mujeres, comúnmente llamadas lesbianas. También se encuentra la
orientación bisexual cuya atracción sexual, emocional, romántica o afectiva
está dirigida hacia personas de igual o distinto sexo, pudiendo ser hombres o
mujeres, es decir, es aquella orientación cuyo amor, deseo o erotismo está
focalizado a personas de su mismo sexo y el sexo distinto al suyo, de esta
forma, las personas con esta orientación son conocidas como bisexuales.
Por su parte, un concepto
importante es el de la conducta sexual, según Movilh (2010) son “…las practicas
e historias sexuales de las personas que pueden ser siempre o en algún momento
iguales o distintas a su orientación sexual…” (p.7); es decir, lo que hace una
persona sexualmente, se refiere a las acciones realizadas. En este sentido,
algunas personas con orientación sexual heterosexual pueden tener relaciones sexuales
con otras personas del mismo sexo por curiosidad o por necesidad afectiva y
sexual, al igual que personas homosexuales, por presión social o el temor a la
discriminación, pueden experimentar relaciones sexuales con personas de
distinto sexo. En ninguna de las dos situaciones la conducta sexual modifica la
orientación sexual, pues las personas son y se sienten heterosexuales,
homosexuales o bisexuales, aunque sus prácticas sean total o parcialmente
distintas a su deseo natural (Pardo, 2015).
Otro
fenómeno destacable dentro de la sexualidad y que es imprescindible conocer y
entender es la transexualidad, esta se encuentra relacionado con la identidad
sexual y de género, en concreto con el sexo y el género con el que el individuo
se identifica. Por tanto se define al transexual como la persona que se siente
del otro sexo, y adopta sus comportamientos, incluso puede llegar a adquirir
las características sexuales del sexo opuesto mediante tratamientos hormonales
e intervención (Movilh, 2010). Es decir, su identidad sexual no corresponde con
su sexo biológico.
Es importante conocer, en relación
con la transexualidad, el termino transgénero, el cual es utilizado para
describir a las personas cuya identidad
y expresión de género, no corresponden con el de su sexo genético, en
diferentes grados. Hay que tener en cuenta que no todas las personas
transgénero, son transexuales, ya que pueden no sentirse identificados con
ningún género, con ambos, o con el contrario al asignado al nacer (Pardo cit. A
Maroto, 2015). Otro termino que es importante conocer para evitar confusiones
es el de travesti, el cual hace referencia a aquellas personas que disfrutan
utilizando ropa del sexo contrario, independientemente de su orientación sexual
(Movilh, 2010).
A pesar de que no se incluyen en
el objeto de estudio, es importante conocer la existencia de las personas
intersexuales, que son aquellas que han nacido con los genitales de ambos sexos
(Pardo cit. A Maroto, 2015). No se ha incluido la intersexualidad dentro del
objeto de estudio debido al debate existente sobre si estas personas deberían
incluirse en el marco de las minorías sexuales o no. En este sentido, se
decidió utilizar solo aquellas minorías sexuales que están claramente definida
y que por lo general poseen un mayor grado de conocimiento entre la sociedad.
Por último, es importante saber, que se entiende por “Minorías sexuales”, el
termino que engloba a lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT) en
términos estrictamente cuantitativos, ya que en relación a la totalidad de
personas heterosexuales son menos, en una sociedad marcada por la
heteronormatividad. A nivel social, mediático y político la sigla LGBT
(lesbianas, gays, transexuales y bisexuales), es usada como sinónimo de
minorías sexuales o de diversidad sexual o de género (Movilh, 2010).
Diversidad de género y dificultades laborales
De forma general, existen muchas dificultades para
establecer una valoración cuantitativa en torno a las dificultades de inserción
o las condiciones laborales de las personas LGBT, por lo que a la hora de
incorporar elementos que tengan que ver con la orientación sexual en una
empresa, lo primero que hay que hacer es aterrizar en las peculiaridades y
características propias de la misma. Es por ello importante tener en cuenta que
los ritmos en los centros de trabajo son muy diferentes y también muy
diversos. El primer aspecto a tratar es
la dificultad que se genera en el espacio laboral, de poder disfrutar de un
ambiente inclusivo y proclive a vivenciar la propia diversidad desde la
tranquilidad, no sólo por las repercusiones que puede tener, sino porque,
fundamentalmente, se establece un paralelismo entre el espacio laboral y una
falsa neutralidad personal. (Confederación sindical de Comisiones obreras
(CCOO), 2007).
El segundo aspecto, es orientado a la discriminación que se
produce en los espacios laborales y que constituye el eje central de las demás
dificultades; en este sentido, Alvear (cit. Por Samayoa, 2013), indica que
hablar sobre la discriminación laboral hacia las personas de diversa sexualidad
es complejo, debido que es muy difícil poder demostrar que se esté incurriendo
en discriminación por parte de las
organizaciones, ya que, en la mayoría de los casos, se manifiestan como
actitudes o conductas que intencional o inconscientemente buscan aislar a la
persona. Así, los actos de discriminación hacia la población sexo/genero
diversa en los espacios laborales, sean inconscientes o consientes, son
actitudes o conductas que buscan anular, dominar o ignorar a la persona por su
orientación sexual o expresión de género, sustentados en prejuicios sociales y
sexuales que tienen como resultado la violación de derechos fundamentales de
los trabajadores (Pérez et al., 2013)
En este mismo orden de ideas, la OIT (2016) señala que,
“como consecuencia de la discriminación, las personas LGBT tienen mayores
dificultades para acceder a un empleo o una contratación” (p.1), ya que los
actos discriminatorios operan, en la mayoría de los casos, como un dispositivo
sutil y oculto dirigido fundamentalmente a personas LGBT. En relación con lo
anterior, una de las maneras más utilizadas para discriminar es el lenguaje, en
donde se utilizan sobrenombres o apelativos que denigran a la persona objeto de
estos, dichos apelativos están basados en estereotipos y prejuicios que se han
cultivado a lo largo del tiempo (Pérez et al. 2013).
De esta forma, desenvolverse en un entorno laboral en el que
una persona se identifica como gay, lesbiana o trans puede convertirse en un
escenario de acoso constante. Cuando desde las jefaturas se envía un mensaje de
cero tolerancia hacia actitudes homolesbotransfóbicas y agresivas, las
compañeras y compañeros se ven en la obligación de respetar el trabajo de la
persona. Sin embargo, en ocasiones, desde las propias jefaturas se realizan y
promueven este tipo de maltratos (OIT, 2016).
De esta forma, a la
hora de valorar la condición y las oportunidades laborales de las personas LGBT
hay un amplio consenso al señalar que la orientación sexual y la identidad de
género no sujetas a la heteronormatividad constituye un factor innegable de
discriminación (Samayoa, 2013). Por lo que, uno de los principales factores que
determina las manifestaciones de la discriminación laboral contra las personas
LGBT se vincula con que en el entorno laboral se conozca la orientación sexual
o la identidad de género de la persona. A diferencia de otros rasgos
identitarios que suelen ser motivo de discriminación, como el sexo o el color
de la piel, la orientación sexual se puede ocultar, y en ocasiones, también la
identidad de género (OIT, 2016).
Sin embargo, McNaught (citado por Samayoa, 2013) expresa que
es importante que las personas de la diversa sexualidad revelen su orientación
en su trabajo, debido a que aquellos que no lo hacen presentan insatisfacción
laboral e improductividad, en algunos casos, sumado a que muestran dificultad
para confiar en las personas que les rodean. Por otra parte, las barreras para
el acceso al mercado laboral son más fuertes para las personas trans y para
quienes tienen una expresión de género diferente a la que socialmente se les
adjudica. Esta falta de oportunidades laborales en muchas ocasiones empuja a
los trans al trabajo sexual o en el área de belleza; por otra parte las
personas trans que trabajan en condiciones estables realizan el proceso de
transición teniendo empleo; es decir, no enfrentan el proceso de selección
siendo explícita su transexualidad o transgeneridad. En otros casos, la
transición física se ve frenada por la necesidad de acceder al empleo y
mantenerlo (OIT, 2016).
No obstante, para las personas gays y lesbianas la
discriminación en los procesos de selección es mucho más sutil, y en algunas
ocasiones, poco perceptible. Por ejemplo, los formularios conocidos en el
sector privado como “solicitud de empleo”, que recaban información personal e
indagan sobre el nombre de la pareja o cónyuge, registran indirectamente datos
de la orientación sexual de la persona postulante. El hecho de solicitarse este
tipo de información se justifica señalando que es necesaria para gestionar
seguros y otros beneficios familiares ligados al empleo. Sin embargo, se
realiza antes de la selección y contratación, por lo que puede favorecer la
discriminación de la población LGBT. En igual medida, los periodos de prueba
también pueden operar como filtro. Si bien en una entrevista o en un proceso de
selección es poco probable que la orientación sexual sea notoria, conforme la
relación laboral avanza aumentan las posibilidades de conocerse, poniendo en
riesgo la obtención del puesto de trabajo (OIT, 2016).
De la misma manera, la discriminación por orientación sexual
o identidad de género también socava las oportunidades de desarrollo laboral;
porque las posibilidades de ascenso son muy remotas, y en ocasiones se termina
por naturalizar y asumir que no es una aspiración realista. Por consiguiente,
este tipo de limitantes se manifiestan incluso en ambientes laborales no
particularmente hostiles en lo cotidiano. Por otra parte, en los procesos de
ascenso, la relación con los superiores y con compañeras y compañeros es
determinante, en consecuencia las personas LGBT no suelen ser las más populares
en los espacios laborales.
Igualmente, paralelo a la existencia de una cultura
organizacional que eventualmente puede reconocer positivamente la inclusión de
la diversidad sexual, existe también una cultura o al menos sentidos
compartidos por ciertos grupos de la organización, respecto a resistencias de
la inclusión de la diversidad sexual; también, es necesario contar con socios
estratégicos que releven como valor la diversidad sexual, que reconozcan el
derecho a la identidad de género, los cuales pueden ser: los proveedores,
empresas subcontratadas, instituciones colaboradas, entre otras: esto es clave
para potenciar, formalizar y hacer sostenible los cambios (Consejo nacional de
la cultura y las artes de chile, 2015). Por otra parte, entre las dificultades
laborales a enfrentar por las personas de la diversidad de género, entre las
cuales destacan:
·
Heteronormatividad laboral: La causa que marca
notablemente las dificultades laborales de las personas LGTB, tiene mucho que
ver con la heteronormatividad. Por lo que las relaciones heterosexualizantes
son las que definen las interactuaciones entre trabajadores y trabajadoras,
tanto en un plano horizontal como vertical. (CCOO, 2007)
-
Horizontal: Entre los compañeros y
compañeras, lo cual induce a transversalizar en el trabajo un punto de vista
desde la heteronormatividad, pudiendo generar un ambiente poco proclive a la
aceptación de la diversidad.
-
Vertical: La dirección o los cuadros
directivos de las empresas dan por hecho que la plantilla de trabajadores y
trabajadoras son heterosexuales, sin plantearse qué ocurre con las personas
LGBT que están presentes en dicha plantilla, ni cuestionarse, por ejemplo, cómo
favorecer un entorno en el que una persona trans pueda llevar a cabo su proceso
transexualizador sin ningún problema.
·
Lenguaje: En este mismo orden, no existe
ningún control sobre el lenguaje utilizado en el sentido, de cómo favorece la
homofobia y cómo la mantiene activa. (CCOO, 2007)
·
Convenios colectivos: la ausencia de cláusulas
específicas sobre diversidad sexual en los convenios colectivos, así como la
ausencia absoluta de este tema en la negociación colectiva, dificulta
notablemente una intervención más eficaz en las empresas. En función de los
sectores o ámbitos de trabajo se es más proclive a incorporar en la negociación,
elementos sobre diversidad aunque, como no hay nada regulado orgánicamente,
resulta complejo abrir el debate desde las argumentaciones empresariales de
heteronormatividad y trasladar el elemento de la diversidad a la vida privada
y, por tanto, de no incorporarlo a la vida laboral. (CCOO, 2007)
·
Anonimato: La exigencia implícita de
permanecer en la generalidad dominante obliga a muchas personas a vivir en el
anonimato, lo que implica un sobreesfuerzo por pasar inadvertido y no levantar
“sospechas”. Existe una tendencia a opinar que nada tiene que ver la
orientación sexual o la identidad de género con la profesionalidad laboral, de
tal manera que parece como si la persona no fuese contemplada como un ser
social y global. Esta neutralidad no es real, ya que admitir la diversidad como
un hecho evidente ayuda notablemente a favorecer un mejor ambiente laboral y,
por tanto, a garantizar que los trabajadores y trabajadoras LGBT pudiesen
exteriorizar su diversidad sin miedo a las repercusiones. Esto, en muchos
casos, puede favorecer un mejor rendimiento en el trabajo. (CCOO, 2007)
·
Asesoría jurídica: Cuando una persona LGBT
trabajadora está siendo sometida a situaciones de tensión, discriminación o
rechazo, no sólo tiene que demostrar como el resto de trabajadores y trabajadoras
el acoso, sino que tiene la dificultad añadida de verse obligada a hacer
pública su homosexualidad o transexualidad. En muchos casos, las personas que
se acercan al sindicato a solicitar asesoramiento jurídico, decaen del empeño
en cuanto tienen que pasar a la denuncia formal. En otras ocasiones, no
especifican el motivo por el cual han sido rechazadas o discriminadas, lo que
dificulta notablemente la cuestión. (CCOO, 2007)
·
Roles sociales estereotipados: Los roles sociales actúan como
patrón de ordenamiento en las relaciones laborales, se configuran como
escenarios propicios para promover y legitimar actitudes de discriminación
hacia la población sexo/género diversa, puesto que operan como pautas de
conducta que fuerzan a las personas a aceptar ciertos espacios y les niegan la
posibilidad de acceder a otros horizontes. En este sentido se tiene la idea de
que las personas gay o lesbianas son buenas para ciertos oficios, pero no para
otros. Así, prevalece en muchos espacios laborales una serie de prejuicios
sexuales que justifican creencias y opiniones que continúan asociando a la
población LGBT con enfermedades y con perversión; o se sigue creyendo que su
comportamiento sexual, desde un punto social y moral, es inaceptable. (Pérez et
al., 2013).
Los prejuicios socialmente
construidos hacia las personas sexo/ género diversas han generado una serie de
creencias que llevan a definir actividades, profesiones y prácticas para
hombres gay, mujeres lesbianas y personas trans; es un asunto homogenizante y a
la vez excluyente y cosificante; en la cotidianidad es común asociar los gays a
actividades vinculadas con las artes plásticas, la decoración o la moda; y por
eso también se han generado espacios laborales en los que las personas gays no
son reconocidas y son rechazadas, como las fuerzas militares y el sector
educativo. Mientras, a las mujeres lesbianas se les asocia con oficios rudos en
la informalidad, como la venta de productos, y a nivel profesional en la
ingeniería o en carreras afines. Sin embargo, la mayor estereotipación persiste
para las personas trans, a quienes la sociedad sigue ubicando en espacios
vinculados a la prostitución y a las peluquerías.
·
Detrimento en condiciones
laborales: para
la población sexo/género diversa en muchos casos la afectación a sus
condiciones laborales no sólo se debe a los fuertes procesos de flexibilización
laboral, que traen consigo fenómenos como la inestabilidad en el empleo, la
tercerización laboral, polivalencia y contrataciones efímeras, sino también a
causas de índole social, producto de la intolerancia y el irrespeto hacia los
derechos de esta población. Hacia ésta se genera una serie de acciones de
revictimización y de tratamiento diferenciado al interior de los lugares y
espacios laborales. Por su orientación sexual o expresión de género se ve
sometida a prácticas y presiones que afectan su ambiente laboral, como la
sobrecarga de trabajo, la imposibilidad de ascenso y movilidad laboral, y a
tener que buscar a toda costa ser un trabajador(a) eficiente, a fin de mitigar
la carga o estigma que su construcción sexual puede generar al interior de la
empresa o institución. (Pérez et al., 2013).
·
Hostilidad en el ambiente
laboral: en
muchas ocasiones se generan presiones de diversa índole que llevan al despido
con argumentos ajenos a la orientación sexual. En los casos en los que se logra
demostrar que el despido tiene un componente homofóbico, la legislación
nacional plantea como única salida la restitución del cargo, pero eso implica
para la víctima ser contratada nuevamente en un espacio en el que previamente
fue rechazada. Cabe destacar que, para las mujeres lesbianas este temor se
incrementa porque todo el tiempo se enfrentan a una doble discriminación,
expresada en el hecho de ser mujer y lesbiana; Las violaciones a los derechos
laborales hacia las mujeres en los lugares de trabajo no se presentan solamente
con la inequidad salarial o la segmentación hacia ciertos trabajos. También se
manifiestan en una serie de violencias explícitas y soterradas, como la persuasión
negativa, la desvalorización de las actividades que realizan y el acoso sexual
(Pérez et al., 2013)
·
Exclusión de espacios laborales:
La noción de
exclusión de la población sexo/género diversa de los espacios laborales no
puede mirarse exclusivamente como un asunto de marginación o de falta de
integración, como lo han planteado los teóricos de la sociología funcionalista;
puesto que muchos de ellos y ellas pueden estar integrados a la sociedad, pero
son invisibles para los sistemas funcionales porque no cuentan con las
condiciones exigidas para ser tenidos en cuenta (Luhmann citado por pereza et
al. 2013).
Interpretar la exclusión laboral
plantea una reflexión frente a cómo la sociedad, desde sus estructuras de
poder, configura y determina formas de vida precarias para ciertos grupos
sociales, cuya experiencia se construye en la precariedad. En palabras de Le
Blanc, ser precarizado “es asistir al espectáculo de la descalificación de uno
por parte del otro, aun cuando esa descalificación surja en una relación social
aparentemente anónima, como la relación del trabajo”. (Le Blanc citado por
Pérez et al.2013).
Pensar la exclusión laboral
hacia la población sexo/género diversa como una forma de precariedad, significa
plantear una crítica a las diferentes formas y relaciones de poder que, como lo
plantea Foucault (2000), establecieron figuras de sometimiento disciplinario y
de control de los cuerpos. Pero también permite descubrir figuras de
resistencia y deserción, como el caso de las personas transgeneristas que para
reconocerse en su identidad transgresora construyen formas de sobrevivencia por
fuera del orden formal.
·
Autoexclusión de espacios
laborales: Una
sociedad excluyente con las personas que construyen su cuerpo e identidad de
género por fuera de la normativa heterosexista, lleva a que la vida de estas
personas se desarrolle en una esfera periférica y de exclusión constante. Los
bajos niveles educativos que presenta este grupo poblacional, debido a que la
Escuela también es un lugar excluyente, sumado al hecho de que muchos de ellos
y ellas son expulsados de la protección de sus familias, lleva a que desde
temprana edad sólo encuentren en el ámbito del rebusque y la prostitución las
posibilidades para su subsistencia.
Para Butler (2006) la marginación
de las personas LGBT de ciertos escenarios sociales, en este caso del laboral,
es producto de la exclusión social que se sustenta en el discurso hegemónico
sobre la sexualidad circundante, y en la sexualidad reproducida socialmente y
denominada por ella como matriz de heterosexualidad obligatoria. Por ello se
establece un rechazo de estas personas, puesto que son ininteligibles para el
común denominador de la sociedad, que espera que exista una coherencia entre el
sexo, el género y la orientación sexual. Por tal razón, las personas que no se
entienden no se consideran posibles, naturales, producen extrañeza e
incomprensión. Y ello genera rechazo, repudio porque, al subvertir la norma
sexual, están retardando o controvirtiendo la legitimidad del orden hegemónico
de la heterosexualidad.
·
Eliminación en los procesos de
selección: Esta
exclusión se sustenta en estereotipos de género que, para el caso de las
mujeres, fijan unos esquemas de estética, maquillaje y feminidad, de “buena
presentación”, a la hora de asistir a una entrevista. Las mujeres expresan que
en los espacios laborales los estereotipos en torno al cuerpo de ellas son
mucho más excluyentes que los establecidos para los hombres. En el caso de las
personas transgeneristas, uno de sus tantos problemas está asociado al asunto
de su identificación personal se siguen presentando barreras que de entrada
generan exclusión del espacio educativo y laboral.
Existan requerimientos
específicos para la contratación laboral de mujeres y hombres trans. A estos
últimos, por ejemplo, se les exige libreta militar para acceder a cualquier
empleo, con las implicaciones que tiene para un hombre trans explicar que antes
de construirse como hombre había nacido en un cuerpo de mujer. Y lo mismo
sucede con las mujeres trans. Esa es tal vez la principal razón para que estas
personas terminen trabajando en escenarios vinculados a la informalidad y a la
subsistencia, en lugares en los que no tienen que enfrentar “ese mal momento”.
Muchas mujeres trans, a pesar de tener formación académica y profesional, no
tienen otros escenarios de trabajo distintos a los que históricamente se han
construido para ellas, como peluquerías, prostitución y talleres de mecánica; o
las ventas informales para los trans masculinos.
La exclusión laboral en los
procesos de selección de personal, no solo está asociada a concepciones
homofóbicas o lesbofobícas, sino también a estereotipos de género “asentados y
engendrados en la sociedad”, que estipulan que las mujeres tienen que ser y
comportarse femeninamente, y la que se salga de ese marco sencillamente no es
contratada, o no pasa el proceso de selección. Y frente a eso la ausencia de
información sistematizada se convierte en un obstáculo adicional, puesto que no
se puede demostrar que una persona fue descartada por su expresión de género u
orientación sexual. Termina siendo entonces un tema que permanece en el
silencio, que se comenta solo entre amigas, o que en últimas no se reconoce
como una problemática, porque la ausencia de pruebas estadísticas invisibiliza
las experiencias vividas y las construcciones intersubjetivas de
estereotipación en el mundo laboral. (Pérez et al., 2013)
De igual forma, CCOO (2007) dedica un apartado especial para
referirse a las dificultades de las personas trans. Destacando, que la mayor
dificultad que encuentran las personas trans es, de hecho, el propio acceso al
empleo. Esto quiere decir que aquellas personas que, por determinadas
circunstancias tiene más dificultades para incorporarse a un puesto de trabajo
son más vulnerables o susceptibles de estar en la exclusión social.
Cabe destacar, que según este autor las personas trans
tienen unas dificultades laborales muy concretas, sobre todo durante su proceso
transexualizador y que quienes más padecen esta situación son las mujeres
trans. La situación se complica, además, si se trata de mujeres trans
inmigrantes, con dificultades para los cambios registrales o mujeres trans con
un perfil educativo más bajo; estas dificultades no vienen derivadas de su
transexualidad sino de su situación de mujeres, ya que es una tendencia que
sufren mayoritariamente las mujeres.
Una vez que la persona dispone de un trabajo y decide
atravesar el viaje de la reasignación sexual, en muchas ocasiones se ve
abocada, bien a marcharse del puesto de trabajo, o bien a superar un duro
proceso. Existe una dificultad añadida durante el proceso sexualizador dado
que, en ocasiones, genera un periodo de bajas laborales o de visitas al médico,
lo cual puede producir malestar en la empresa. Además, si finalmente la persona
trans decide someterse a una reasignación quirúrgica, podría tener que
desplazarse de una comunidad a otra, lo que puede dificultar aún más su
situación laboral. Adicionalmente, hacen una agrupación de las dificultades
laborales para las personas trans, entre las que figuran:
·
Acceso a un puesto de trabajo en igualdad de
condiciones.
·
Dificultad en el mantenimiento del puesto de
trabajo durante el proceso de reasignación.
·
Situación de rechazo, exclusión o problemas de
autoestima en el trabajo durante su proceso, sobre todo, si el puesto de
trabajo es anterior al proceso transexualizador.
·
Dificultades también en el periodo de
reasignación quirúrgica dada la ausencia de regulación al respecto en los
convenios colectivos. Hay que señalar que la negativa de algunas Comunidades
Autónomas a asumir estos tratamientos, obliga a realizar constantes traslados y
eso aumenta la petición de permisos.
·
Normalmente se complica mucho más la promoción
profesional en esta situación, encontrándose muchos impedimentos para llegar a
determinados puestos de influencia o poder.
·
Indefensión por el vacío en la negociación
colectiva. Todos los supuestos no contemplados en el marco de los convenios
colectivos, pueden provocar una situación de desamparo hacia aquellas
situaciones de personas especialmente vulnerables.
·
Prejuicios del empresariado respecto a la
contratación laboral de estas personas. El primer freno parte de la situación
administrativa de las personas trans, de modo que, aunque el currículo sea adecuado
para el puesto de trabajo, es un hecho que, llegado el momento en el que se
solicita el documento nacional de identidad, se complica la posibilidad de
contratación.
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